Tolga
New member
Pareto Analizi Hangi Prensibe Dayanır? Bir Fabrikadaki Sessiz Sorunun Peşinde
Geçenlerde bir forumda “Pareto analizi tam olarak neye dayanıyor, gerçekten her şeyde 80/20 kuralı mı var?” diye bir soru gördüm. Açıkçası bu soru bana birkaç yıl önce tanık olduğum bir toplantıyı hatırlattı. O toplantıda herkes aynı problemi konuşuyor, herkesin elinde farklı bir çözüm vardı ama kimse asıl sorunun nerede olduğunu tam olarak bilmiyordu.
Toplantı odasında büyük bir beyaz tahta vardı. Tahtanın üzerine onlarca problem yazılmıştı: geciken siparişler, yanlış ürün gönderimleri, müşteri şikâyetleri, stok hataları, çalışanların eğitim eksiklikleri, sistem yavaşlığı, iletişim problemleri...
Liste uzadıkça uzuyordu.
Toplantının sonunda birisi, “Bunların hepsini aynı anda çözmemiz gerekiyor,” dedi.
Tam o sırada masanın diğer ucundaki Deniz sandalyesini geriye çekip tahtaya baktı.
“Hayır,” dedi. “Önce hangilerinin gerçekten büyük etki yarattığını bulmamız gerekiyor.”
İşte o gün Pareto analizinin yalnızca bir grafik olmadığını daha iyi anladım. Asıl mesele, kalabalığın içinden etkisi en yüksek olan birkaç noktayı görebilmekti.
Peki Pareto analizi hangi prensibe dayanıyordu?
Cevap, ünlü 80/20 prensibiydi. Fakat hikâye burada başlıyordu.
Toplantı Odasındaki 37 Problem
Deniz, üretim şirketinde süreç geliştirme uzmanıydı. Masanın karşısında ise operasyon sorumlusu Murat oturuyordu. Murat'ın tarzı daha doğrudandı. Problemi görür, ölçer, sorumluyu belirler ve çözüm için bir plan çıkarmaya çalışırdı.
Toplantıda Elif de vardı. Müşteri ilişkilerinden sorumluydu. Elif'in yaklaşımı farklıydı. Bir müşteri şikâyetinin yalnızca “kaç adet” olduğuna bakmıyor, şikâyetin arkasındaki deneyimi, çalışanların yaşadığı iletişim sorunlarını ve müşterinin neden tekrar tekrar aynı noktaya takıldığını anlamaya çalışıyordu.
Bu iki yaklaşım ilk bakışta birbirinden farklı görünüyordu.
Murat:
“En fazla hata hangi süreçte oluşuyor? Sayıları çıkaralım.”
Elif:
“Tamam ama müşterinin yaşadığı sorunun nedenini de anlamamız gerekiyor. Aynı sayıda şikâyet alan iki problemin müşteri üzerindeki etkisi aynı olmayabilir.”
Deniz ikisini de dinledi.
“Bence ikiniz de aynı şeyin farklı tarafını görüyorsunuz,” dedi. “Pareto analizi zaten bize önce nereden başlamamız gerektiğini gösterebilir. Sonra o problemin nedenini ayrıca araştırırız.”
Tahtaya büyük harflerle yazdı:
AZ SAYIDA NEDEN → BÜYÜK ORANDA SONUÇ
Ve altına:
80 / 20
Ama hemen ardından bir uyarı ekledi:
“Bu, her durumda matematiksel olarak tam yüzde 80 ve yüzde 20 çıkacak demek değil.”
Bu ayrıntı önemliydi.
Çünkü Pareto prensibi çoğu zaman yanlış anlaşılır. Sanki evrenin değişmez yasasıymış ve her olayda kesin olarak yüzde 20'nin yüzde 80'i ürettiği düşünülür. Oysa gerçek hayatta oran 70/30, 90/10, 60/40 gibi farklı şekillerde ortaya çıkabilir.
Asıl fikir şudur:
Sonuçların büyük bir bölümü, nedenlerin nispeten küçük bir bölümünden kaynaklanabilir.
Juran Institute de Pareto prensibini “vital few” yani “önemli azınlık” ile “useful many” yani “yararlı çoğunluk” ayrımı üzerinden açıklar. Juran Enstitüsü+1
Pareto'nun Bahçesinden Fabrikanın Duvarlarına
Hikâyenin tarihine biraz dönelim.
Pareto analizi adını İtalyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto'dan alıyor. Pareto, 19. yüzyılın sonlarında servet dağılımı üzerine çalışırken belirli bir eşitsizlik örüntüsü fark etti.
Yaklaşık olarak İtalya'daki toprakların büyük bölümünün nüfusun küçük bir kesiminin elinde toplandığını gözlemledi. Daha sonra benzer dağılımları farklı ülkelerde de incelemeye başladı. economie.gouv.fr+1
Burada ilginç bir nokta var:
Pareto'nun ilk çalışması doğrudan “80/20 kuralı” adıyla ortaya çıkmış değildi. Bugün kullandığımız 80/20 yorumunun yönetim ve kalite alanında yaygınlaşmasında Joseph M. Juran önemli rol oynadı.
Juran, Pareto'nun ekonomik gözlemini kalite problemlerine uyarladı. Böylece üretimde ortaya çıkan çok sayıdaki problemin hepsine eşit ağırlık vermek yerine, toplam etkinin büyük bölümünü oluşturan az sayıdaki nedene odaklanma fikri güçlendi. Juran Enstitüsü
Yani bugün bir fabrikada “Hangi hata türleri toplam hataların çoğunu oluşturuyor?” diye soruyorsak, aslında yaklaşık bir asırdan daha uzun bir düşünce zincirinin devamını kullanıyoruz.
Ekonomiden kalite yönetimine, oradan üretime, yazılıma, müşteri hizmetlerine ve günlük karar verme süreçlerine uzanan bir hikâye...
Murat Sayıları Çıkardı, Elif Hikâyeyi Okudu
Ertesi gün ekip verileri topladı.
Son üç ayda 1.000 müşteri şikâyeti vardı.
İlk bakışta 14 farklı şikâyet kategorisi bulunuyordu.
Murat bunları sıraladı:
- Geç teslimat: 310
- Yanlış ürün: 240
- Eksik ürün: 180
- Faturalandırma hatası: 90
- Hasarlı ürün: 60
- Diğer problemler: 120
Murat hemen hesap yaptı.
İlk üç kategori toplam 730 şikâyet oluşturuyordu.
Yani şikâyetlerin büyük kısmı birkaç kategori üzerinde yoğunlaşmıştı.
“Bakın,” dedi. “Sorunun büyük kısmı burada.”
Elif başını salladı.
“Evet. Ama şimdi şu soruyu sormamız gerekiyor: Neden bu üç problem oluşuyor?”
İşte burada Pareto analizinin önemli bir sınırı ve gücü ortaya çıktı.
Pareto analizi sorunun hangi alanlarda yoğunlaştığını gösterebilir, ancak tek başına problemin kök nedenini açıklamaz.
Bu nedenle Pareto grafiği çoğu zaman başka kalite araçlarıyla birlikte kullanılır. Örneğin neden-sonuç diyagramı, süreç analizi veya doğrudan vaka incelemeleriyle desteklenebilir. Juran'ın örneklerinde de Pareto diyagramının gecikmeler ve hatalar gibi problemlerde nedenleri önceliklendirmek için kullanıldığı görülüyor. Juran Enstitüsü
Murat'ın çözüm odaklı yaklaşımı burada işe yarıyordu:
“En büyük üç kategoriyi seçelim ve kaynaklarımızı önce oraya ayıralım.”
Elif'in ilişkisel yaklaşımı ise başka bir soruyu ortaya koyuyordu:
“Bu üç problemin müşteride oluşturduğu deneyim nasıl farklılaşıyor?”
İkisi birleştiğinde daha güçlü bir analiz ortaya çıktı.
Kadınlar ve Erkekler Meselesi: Hikâyenin Asıl İnceliği
Burada hikâyede küçük ama önemli bir ayrıntı var.
Toplantıdaki erkek karakterlerin daha çözüm odaklı, kadın karakterlerin ise daha empatik ve ilişkisel davranması tesadüf gibi görünse de bunu “erkekler böyledir, kadınlar şöyledir” şeklinde okumak doğru olmaz.
İnsanların problem çözme biçimleri cinsiyetten çok kişilik, eğitim, deneyim, görev tanımı, kültür ve çalışma ortamıyla şekillenebilir.
Murat'ın stratejik davranmasının nedeni erkek olması değil, yıllardır operasyon yönetmesi ve ölçülebilir sonuçlarla çalışmaya alışmış olmasıydı.
Elif'in müşterinin duygusuna ve ilişkiye odaklanmasının nedeni kadın olması değil, yıllardır müşteri deneyimi alanında çalışmasıydı.
Hatta toplantının ilerleyen dakikalarında bunun tersi de ortaya çıktı.
Murat, bir müşterinin aynı hatayı üç kez yaşadığını duyunca “Bu sadece 3 kayıt değil,” dedi. “Müşterinin güveni açısından çok daha büyük bir problem.”
Elif ise verileri inceledikten sonra şöyle dedi:
“Bence önce en yüksek etkiye sahip üç nedeni seçelim. Her problemi aynı anda çözmeye çalışırsak hiçbirini doğru düzgün çözemeyiz.”
İşte o an herkes güldü.
Geçenlerde bir forumda “Pareto analizi tam olarak neye dayanıyor, gerçekten her şeyde 80/20 kuralı mı var?” diye bir soru gördüm. Açıkçası bu soru bana birkaç yıl önce tanık olduğum bir toplantıyı hatırlattı. O toplantıda herkes aynı problemi konuşuyor, herkesin elinde farklı bir çözüm vardı ama kimse asıl sorunun nerede olduğunu tam olarak bilmiyordu.
Toplantı odasında büyük bir beyaz tahta vardı. Tahtanın üzerine onlarca problem yazılmıştı: geciken siparişler, yanlış ürün gönderimleri, müşteri şikâyetleri, stok hataları, çalışanların eğitim eksiklikleri, sistem yavaşlığı, iletişim problemleri...
Liste uzadıkça uzuyordu.
Toplantının sonunda birisi, “Bunların hepsini aynı anda çözmemiz gerekiyor,” dedi.
Tam o sırada masanın diğer ucundaki Deniz sandalyesini geriye çekip tahtaya baktı.
“Hayır,” dedi. “Önce hangilerinin gerçekten büyük etki yarattığını bulmamız gerekiyor.”
İşte o gün Pareto analizinin yalnızca bir grafik olmadığını daha iyi anladım. Asıl mesele, kalabalığın içinden etkisi en yüksek olan birkaç noktayı görebilmekti.
Peki Pareto analizi hangi prensibe dayanıyordu?
Cevap, ünlü 80/20 prensibiydi. Fakat hikâye burada başlıyordu.
Toplantı Odasındaki 37 Problem
Deniz, üretim şirketinde süreç geliştirme uzmanıydı. Masanın karşısında ise operasyon sorumlusu Murat oturuyordu. Murat'ın tarzı daha doğrudandı. Problemi görür, ölçer, sorumluyu belirler ve çözüm için bir plan çıkarmaya çalışırdı.
Toplantıda Elif de vardı. Müşteri ilişkilerinden sorumluydu. Elif'in yaklaşımı farklıydı. Bir müşteri şikâyetinin yalnızca “kaç adet” olduğuna bakmıyor, şikâyetin arkasındaki deneyimi, çalışanların yaşadığı iletişim sorunlarını ve müşterinin neden tekrar tekrar aynı noktaya takıldığını anlamaya çalışıyordu.
Bu iki yaklaşım ilk bakışta birbirinden farklı görünüyordu.
Murat:
“En fazla hata hangi süreçte oluşuyor? Sayıları çıkaralım.”
Elif:
“Tamam ama müşterinin yaşadığı sorunun nedenini de anlamamız gerekiyor. Aynı sayıda şikâyet alan iki problemin müşteri üzerindeki etkisi aynı olmayabilir.”
Deniz ikisini de dinledi.
“Bence ikiniz de aynı şeyin farklı tarafını görüyorsunuz,” dedi. “Pareto analizi zaten bize önce nereden başlamamız gerektiğini gösterebilir. Sonra o problemin nedenini ayrıca araştırırız.”
Tahtaya büyük harflerle yazdı:
AZ SAYIDA NEDEN → BÜYÜK ORANDA SONUÇ
Ve altına:
80 / 20
Ama hemen ardından bir uyarı ekledi:
“Bu, her durumda matematiksel olarak tam yüzde 80 ve yüzde 20 çıkacak demek değil.”
Bu ayrıntı önemliydi.
Çünkü Pareto prensibi çoğu zaman yanlış anlaşılır. Sanki evrenin değişmez yasasıymış ve her olayda kesin olarak yüzde 20'nin yüzde 80'i ürettiği düşünülür. Oysa gerçek hayatta oran 70/30, 90/10, 60/40 gibi farklı şekillerde ortaya çıkabilir.
Asıl fikir şudur:
Sonuçların büyük bir bölümü, nedenlerin nispeten küçük bir bölümünden kaynaklanabilir.
Juran Institute de Pareto prensibini “vital few” yani “önemli azınlık” ile “useful many” yani “yararlı çoğunluk” ayrımı üzerinden açıklar. Juran Enstitüsü+1
Pareto'nun Bahçesinden Fabrikanın Duvarlarına
Hikâyenin tarihine biraz dönelim.
Pareto analizi adını İtalyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto'dan alıyor. Pareto, 19. yüzyılın sonlarında servet dağılımı üzerine çalışırken belirli bir eşitsizlik örüntüsü fark etti.
Yaklaşık olarak İtalya'daki toprakların büyük bölümünün nüfusun küçük bir kesiminin elinde toplandığını gözlemledi. Daha sonra benzer dağılımları farklı ülkelerde de incelemeye başladı. economie.gouv.fr+1
Burada ilginç bir nokta var:
Pareto'nun ilk çalışması doğrudan “80/20 kuralı” adıyla ortaya çıkmış değildi. Bugün kullandığımız 80/20 yorumunun yönetim ve kalite alanında yaygınlaşmasında Joseph M. Juran önemli rol oynadı.
Juran, Pareto'nun ekonomik gözlemini kalite problemlerine uyarladı. Böylece üretimde ortaya çıkan çok sayıdaki problemin hepsine eşit ağırlık vermek yerine, toplam etkinin büyük bölümünü oluşturan az sayıdaki nedene odaklanma fikri güçlendi. Juran Enstitüsü
Yani bugün bir fabrikada “Hangi hata türleri toplam hataların çoğunu oluşturuyor?” diye soruyorsak, aslında yaklaşık bir asırdan daha uzun bir düşünce zincirinin devamını kullanıyoruz.
Ekonomiden kalite yönetimine, oradan üretime, yazılıma, müşteri hizmetlerine ve günlük karar verme süreçlerine uzanan bir hikâye...
Murat Sayıları Çıkardı, Elif Hikâyeyi Okudu
Ertesi gün ekip verileri topladı.
Son üç ayda 1.000 müşteri şikâyeti vardı.
İlk bakışta 14 farklı şikâyet kategorisi bulunuyordu.
Murat bunları sıraladı:
- Geç teslimat: 310
- Yanlış ürün: 240
- Eksik ürün: 180
- Faturalandırma hatası: 90
- Hasarlı ürün: 60
- Diğer problemler: 120
Murat hemen hesap yaptı.
İlk üç kategori toplam 730 şikâyet oluşturuyordu.
Yani şikâyetlerin büyük kısmı birkaç kategori üzerinde yoğunlaşmıştı.
“Bakın,” dedi. “Sorunun büyük kısmı burada.”
Elif başını salladı.
“Evet. Ama şimdi şu soruyu sormamız gerekiyor: Neden bu üç problem oluşuyor?”
İşte burada Pareto analizinin önemli bir sınırı ve gücü ortaya çıktı.
Pareto analizi sorunun hangi alanlarda yoğunlaştığını gösterebilir, ancak tek başına problemin kök nedenini açıklamaz.
Bu nedenle Pareto grafiği çoğu zaman başka kalite araçlarıyla birlikte kullanılır. Örneğin neden-sonuç diyagramı, süreç analizi veya doğrudan vaka incelemeleriyle desteklenebilir. Juran'ın örneklerinde de Pareto diyagramının gecikmeler ve hatalar gibi problemlerde nedenleri önceliklendirmek için kullanıldığı görülüyor. Juran Enstitüsü
Murat'ın çözüm odaklı yaklaşımı burada işe yarıyordu:
“En büyük üç kategoriyi seçelim ve kaynaklarımızı önce oraya ayıralım.”
Elif'in ilişkisel yaklaşımı ise başka bir soruyu ortaya koyuyordu:
“Bu üç problemin müşteride oluşturduğu deneyim nasıl farklılaşıyor?”
İkisi birleştiğinde daha güçlü bir analiz ortaya çıktı.
Kadınlar ve Erkekler Meselesi: Hikâyenin Asıl İnceliği
Burada hikâyede küçük ama önemli bir ayrıntı var.
Toplantıdaki erkek karakterlerin daha çözüm odaklı, kadın karakterlerin ise daha empatik ve ilişkisel davranması tesadüf gibi görünse de bunu “erkekler böyledir, kadınlar şöyledir” şeklinde okumak doğru olmaz.
İnsanların problem çözme biçimleri cinsiyetten çok kişilik, eğitim, deneyim, görev tanımı, kültür ve çalışma ortamıyla şekillenebilir.
Murat'ın stratejik davranmasının nedeni erkek olması değil, yıllardır operasyon yönetmesi ve ölçülebilir sonuçlarla çalışmaya alışmış olmasıydı.
Elif'in müşterinin duygusuna ve ilişkiye odaklanmasının nedeni kadın olması değil, yıllardır müşteri deneyimi alanında çalışmasıydı.
Hatta toplantının ilerleyen dakikalarında bunun tersi de ortaya çıktı.
Murat, bir müşterinin aynı hatayı üç kez yaşadığını duyunca “Bu sadece 3 kayıt değil,” dedi. “Müşterinin güveni açısından çok daha büyük bir problem.”
Elif ise verileri inceledikten sonra şöyle dedi:
“Bence önce en yüksek etkiye sahip üç nedeni seçelim. Her problemi aynı anda çözmeye çalışırsak hiçbirini doğru düzgün çözemeyiz.”
İşte o an herkes güldü.